Los 6 Errores de un Outsourcing de TI

Fecha: 11 enero, 2012 | Tiempo de lectura: 3 minutos

En ocasiones el mejor consejo no es el que indica lo que hay que hacer, sino lo que hay que evitar. El outsourcing se ha convertido en uno de los servicios en los que más dinero invierten las grandes empresas y aunque con la crisis ha ralentizado su ritmo de crecimiento, sigue aumentando su mercado (un 3% en 2009 según datos de la consultora DBK). Existen diversos tipos de servicios de outsourcing que pueden ir desde el desarrollo de software, hasta el mantenimiento del mismo pasando por la externalización de los procesos de negocio (este último es uno de los que más está creciendo).
Teniendo en cuenta las grandes sumas de dinero que las empresas dedican a este segmento, deberían revisar algunos aspectos para tratar de subsanar ciertos errores. He aquí algunas consideraciones sobre lo que no se debe hacer en un proceso de externalización de servicios de TI:

1 ESTABLECER, POR ACUMULACIÓN, OBJETIVOS IRREALES

En la mayoría de los procesos de outsourcing el objetivo principal es la reducción de costes. Sin embargo, los contratos se suelen “adornar” añadiendo otras metas relacionadas con la excelencia técnica, la calidad, la mejora operativa, la orientación al negocio, y cualquier otra que se le ocurra.
Pretender mejorar sustancialmente en todos los aspectos posibles con costes mucho menores, es absurdo per se. Hay que centrarse en el objetivo principal.

2 NO ESTABLECER UNA COMPETENCIA REAL ENTRE PROVEEDORES

Es evidente que si una entidad negocia un outsourcing con un solo proveedor está en clara desventaja.
Lo malo es que cuando se busca la competencia, la selección del proveedor se suele hacer en una fase muy temprana, centrada en las propuestas técnicas y el precio. El ganador pasa entonces a negociar el contrato, que es lo auténticamente importante. Y en esa fase, la crucial, ya no hay competencia.
Se ignora (o subestima) que el 80% del esfuerzo de una negociación de outsourcing son los aspectos financieros y legales, por lo que no debería romperse la competencia hasta bien avanzada esta fase del proceso.

3 NO CONTAR CON AYUDA ESPECIALIZADA

Lo habitual cuando un cliente recurre a ayuda especializada es que lo haga sólo en cuestiones parciales, generalmente técnicas. Sin embargo, en la fase más dura de la negociación (los contratos) se suelen enfrentar solos al proveedor, que está acostumbrado a ese tipo de proceso, tiene mucha experiencia y un enorme soporte por detrás.

4 OBSESIONARSE CON PRECIOS MUY BAJOS Y NO CON LOS MECANISMOS QUE LOS CONTROLAN

Si el contrato es suficientemente importante, y hay competencia en precios, el outsourcer ya sabe que va a tener que aceptar precios excesivamente bajos. En esas circunstancias, se centra en los mecanismos que permitan ajustar o “relativizar” ese precio.

Un ejemplo claro es el caso del outsourcing de desarrollo de software. Un proveedor puede aceptar casi cualquier precio por los servicios de una factoría de software, si consigue que el cliente no mida la la cantidad de software efectivamente producido. De esta forma las tarifas tan atractivas se convierten en humo porque es imposible comprobar las horas efectivamente empleadas.

5 NO MEDIR ADECUADAMENTE EL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR

Un contrato de externalización se debe regir por unas métricas claras, que reflejen los aspectos clave del servicio, que suelen ser la productividad y la calidad cuantitativa (la que se puede medir). Sin embargo en muy pocos contratos están reflejados estos dos elementos. Esta carencia provoca que el desempeño del proveedor se mida en términos genéricos, y no se pueda saber si un proveedor es más productivo que otro o si trabaja con mayor o menor calidad.

6 FIJAR UNA EXPECTATIVAS EXCESIVAMENTE OPTIMISTAS

Para terminar, un error típico que enlaza con el primero: el optimismo exagerado de los clientes en cuanto a su evolución futura, tanto cualitativa como cuantitativa. Se hacen estimaciones a la baja, se acuerdan precios por consumo, se crece más de lo estimado y en 3 años el contrato se desborda y lo que se ahorraba al principio se vuelve una losa cuando queda todavía la mitad de la vida útil del contrato.

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